新产品|产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面年轻人|巨头|盲盒|heat|lv|二手

编辑导语：在IPD集成产品开发的实施过程中，我们难免会遇到一些问题，甚至是对于最基础的理解，为了更好地让对IPD有需求的同学理解和应用，作者分享了实施IPD组织层面的知识和推行经验。

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自从华为成功实施了IPD并为其带来显著的成功之后，带动了很多国内企业对IPD的追捧和实施，我所在的企业和行业也不例外，而且行业前列的企业已经宣称成功实施了IPD，我们实施IPD是种必然也非常紧迫。
但是经历过近三年的推广实践，所面临的实施困难和问题也只有亲身体会才能感受到。也怪不得在探访一些宣称成功实施IPD的相熟企业，大家会保留的认为他们推行的并不好；在与专业的IPD咨询公司做深入交流后，他们也往往会为实施困难打一剂很重的预防针；最终将难点均指向企业的器官——组织层面。
【新产品|产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面】IPD推行首先要做的是组织认同和组织适配，这是很多专业IPD咨询公司着重强调的，甚至认为是必须的。但是具体到很多有意推行IPD的成熟企业，其最不愿意进行大规模变革的也正是组织，个中原因也许大家不难理解。所以出现了希望使用IPD的思想和流程，但依然沿用之前的组织设置的情况，美其名曰“理论与实际相结合的因地制宜”，按照辩证法仿佛都能说通，但是一旦实践就会发现此论调根本是“事倍功不成”。
回过头来，才能深刻理解基于不合理的组织推行IPD体系往往会进一步隐藏或加剧问题和矛盾。
一、传统产品开发模式存在的问题1. 面向部门而不是产品线的组织壁垒每个部门都有自己独特、清晰的职责来支撑各产品线，也只能负责产品开发、生产过程中的一部分，企业的考核方式面向各执行部门职责，不是也无法按照产品线进行考核。这种方式首先无法让执行部门了解产品规划及执行过程的全貌，另外通过将考核机制与各部门功过与奖罚挂钩的模式，无形中造成了“协同部门间各扫门前雪”的消极局面。为了获得高绩效，每个业务执行部门都要捍卫本部门的利益，所以遇到问题会互相推卸责任，将问题和困难阻挡在本部门之外，这就形成了厚重的“部门墙”。
2. “反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控产品开发流程除了正向业务流外（产品——研发——中试——生产——销售），还往往会出现从市场端导入的大量反向业务流，毕竟一个新开发出的产品不可能是完美没有缺陷的，出问题本身是正常的。但是各业务执行部门为了绝对化的规避责任，便以维护客户利益、保证产品质量的“名义”，各业务环节都可以退回给上游环节返工，而不是主动协调解决问题。另外从信息反馈和协调上往往还要通过职能经理和分管副总。可见这种串行的业务流程，加上复杂的返工流程，再加上通过不同的业务执行部门领导，新产品的开发周期难以控制。
产生以上两种现象的根本原因是各业务执行部门之间的考核目标不一致，大家各司其职，没有一个真正可依存的共同点将各业务执行部门的职责统一起来，在最开始的产品规划和设计阶段并没有纳入下游环节的意见，当然下游环节也没有参与感。
3. 以技术驱动为主的弊端在高新技术企业常常会出现以产品高技术指标为追求目标，而没有很好地去考虑产品的商业模式、与竞争对手的市场竞争、客户的接受程度、投资回报。出现这种不被市场接受的技术创新，对企业而言是最大的投资风险。
4. 产品开发脱离市场造成的严重损失没有建立起以市场需求为核心的决策立项机制。